華為如何開拓海外市場的電影

❶ 華為採用何種方式進入國際市場

1、家大力扶持

華為成功離不開國家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說過：「華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。」

2、抓住機遇

華為成功是特殊歷史機遇所造就。華為幸運遇上改革開放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發展機遇。任正非亦承認，華為過去的成功，機遇的成份更多。

3、科技領先

華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先於世界。立足於當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一系列突破。

每年投入銷售額百分之十的資金用於科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的夥伴關系。

(1)華為如何開拓海外市場的電影擴展閱讀

華為在海外市場做得比較出色的主要是歐洲市場和俄羅斯市場。華為在歐洲市場已做到第二名，不過市調機構Canalys的數據顯示華為在歐洲市場已連續兩個季度出現下滑，二季度、三季度在歐洲市場的出貨量分別下滑了16％、0．9％。

這主要是因為歐洲市場消費者對谷歌的應用是剛需，華為與谷歌的合作出現障礙營銷了消費者購買華為手機的意願。華為在俄羅斯市場曾做到第一名，不過今日韓媒報道指據市調機構的數據顯示三星已重奪俄羅斯智能手機市場份額第一名。

華為手機在海外市場受挫為三星提供了機會。三季度三星在歐洲市場的出貨量同比大幅增長26％，由於在歐洲、俄羅斯等市場取得出貨量的反彈，最終該季度三星的手機出貨量同比增長11％，這已是它連續兩個季度取得同比增長，扭轉了去年二季度以來出貨量連續下滑的趨勢，其手機出貨量的反彈

❷ 華為銷售6000億，華為的在海外為什麼會成功

華為輪值CEO胡厚崑在新年獻詞中表示，2017年，全球經濟整體復甦向好，ICT行業在進行產業結構性變革和調整的同時，仍保持著穩健發展，華為聚焦管道戰略，加強經營質量管理，堅持為客戶創造價值，全年銷售收入預計約6000億元，同比增長約15%。華為（含榮耀）智能手機全年發貨1.53億台，全球份額突破10%，穩居全球前三，在中國市場持續保持領先。

作為對比，三星電子在去年的營收為1800億美元，摺合人民幣大概為11743億元，這其中包含了手機、面板、內存等多個業務；運營商巨頭中國移動一年的營收大概為7000億元人民幣。從6000億元的營收來看，華為已經成為科技行業中份量十足的巨頭。

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胡厚崑表示，運營商業務要跑贏行業大勢，提高合同質量、積極尋求增長；企業業務要持續中高速增長，確保在5年內成為公司的業務頂樑柱；消費者業務要夯實基礎、繼續良好的發展勢頭並不斷提高盈利能力；公有雲業務要按既定戰略投入,提高產品競爭力，集中精力追求規模增長。

在今年的手機業務方面，華為憑借出貨量成為排名第一的國產手機品牌，力壓OPPO、小米一頭。在國際市場上，華為手機也取得了很大的成功，華為Mate 10等旗艦機型在海外市場站穩了腳跟，獲得用戶和媒體的認可。

在員工方面，胡厚崑在獻詞中表示，2017年華為完成了對4500名優秀員工的破格提拔；2018年將繼續對6000名員工破格提拔，其中3000名在15、16級，2000名在17、18、19級，其他職級1000名。

總結：胡厚崑表示，消費者業務在打造「世界級智能終端品牌」的道路上不斷突破。2017年，華為與榮耀雙品牌並駕齊驅，用戶忠誠度不斷提升，市場規模快速增長，華為（含榮耀）智能手機全年發貨1.53億台，全球份額突破10%，穩居全球前三，在中國市場持續保持領先。華為新推出的Mate10成為首款載入人工智慧晶元的手機，為消費者帶來了真正意義上的、足以稱為由AI主導的智能手機。未來將不斷洞悉消費者需求，探索智能社會行業變革方向，在AI、AR等領域積極創新，引領行業發展趨勢。

❸ 華為公司為什麼在海外經營

隨著思科把華為列為世界級的競爭對手，隨著華為在海外各地市場的紛紛告捷，在剎那間，華為走向世界。此時，人們才開始注意到，華為把商業觸角擴散到全球市場的決心與努力。

其實，華為一直在默默拓展海外市場，現海外共設有30多個分機構，除了中國員工外，還招納了大量當地員工，包括技術、銷售、財務等人才。本文介紹了華為外派墨西哥和印度的員工，根據他們的親身體會，對華為海外機構的管理與運作進行了深入了解。

中方員工：津貼、培訓雙管齊下

對於外派員工，華為有2種方式：一是自願，二是工作需要。

小張是華為的一名技術研發人員，在華為任職已有幾年。盡管考慮到環境、飲食等各方面因素的不適，他自願外派到印度工作。小張對《IT時代周刊》記者透露：「華為公司有規定，在基本待遇一樣的情況下，公司會付給海外工作員工額外補貼，不同國家的補貼標准不一樣，但基本上是在每天10~70美元之間，像印度就是30多美元一天。」因此，小張臨去印度時，朋友們都笑說你回來就可以在深圳買別墅了。

對外派員工提供特殊津貼，是跨國公司所經常採取的方法之一。因為伴隨著戰線拉長、跨國作戰，隨之而來的是管理難度大大增加，而出於對國際市場的重視，通常跨國公司對海外部門會實行特別待遇。華為也不例外。

另一名駐墨西哥外派員工對記者透露：「華為還會租用當地最安全、最好的公寓以提供員工住宿。另外，針對海外生活的苦悶和無聊，公司還特地買了乒乓球台，並撥專款從國內購買電影光碟。同時，對於已婚員工，公司還會為員工家屬報銷來回探親機票，比如，到墨西哥來回就是1萬2千人民幣，這些華為都會給予報銷。」

然而，對於華為外派員工來說，真正富有魅力的並不是公司提供的豐厚待遇，而是通過在海外的歷練和經驗積累，使個人業務能力得到提升。因為，華為海外機構不僅僅是軟體開發的一個分點，同時也是中國華為員工的培訓基地，利用海外資源對國內軟體開發人員進行技術培訓。在華為，人們稱之為「以項目帶動技術骨幹輪流赴海外工作」制度。

以印度為例，印度擁有世界上最先進的軟體開發技術，華為印度研究所的所在地班加羅爾市，可說是世界有名的矽谷，眾多著名IT企業皆把實驗室設立此地。在這里，華為員工能接觸到在國內無法真正接觸的先進技術。

同時，中方員工通過與印度員工的合作，也更能促進雙方的技術交流。印度人擅長軟體開發和項目管理，而中國員工則擅長系統設計和體系結構。所以，華為的許多項目，都是由華為中方的軟體開發人員和印度軟體開發人員共同承擔。一般來說，華為員工外派到印度的時間為半年或一年。回國後，這些技術人員往往能成為華為技術公司軟體開發和管理的骨幹。這對於華為而言，是一種快速培訓軟體技術開發人員的有效途徑。

就是通過這種方式，華為一批又一批地培訓自己的軟體開發和管理隊伍，從而使員工的全面素質不斷得到提升，從一群飢餓的「土狼」蛻變為驍勇善戰的「獅子」。

當地員工：本土化重在引導

但凡跨國公司在海外設立辦事機構，實行本土化戰略是它們入鄉隨俗的必經之路。不過，本土化固然有其地利人和的優勢，但是也存在著固有的弱點。因此，華為在海外機構本土化過程中，與其他公司不同，並非一味迎合，它更注重的是對當地文化「包容性」和「引導性」。

在墨西哥，華為的本土化戰略相對而言比較徹底。華為完全按照本地的節假日作息，按照本地的風俗給員工過生日，按照本地員工的習慣上下班。由於墨西哥城塞車很嚴重，因此，華為允許員工上班時間可以稍微遲些。

即使如此，華為強勢的企業文化還是發揮了有效的引導作用。據介紹，拉美人的生活風格比較懶散，即使是加盟了華為的當地員工也不例外。最初，拉美員工上班遲到是家常便飯，上班時間閑聊更是見慣不怪。華為的軍事化管理方式畢竟名不虛傳，尤其在中方員工沒有加班費卻也常常深夜加班的拚命精神影響下，拉美員工終於也接受了華為文化，工作賣力起來。

而在印度，華為的引導性戰略做得尤為卓有成效。例如，華為的企業文化是鼓勵員工在評審中盡可能全面地表達出自己的意見，但是印度員工的個性特點卻是盡管考慮全面，但卻不一定會提出很多意見。為此，華為印度研究所里每月選定一天為「公開日」。在公開日里，所有員工都可以直接對領導和各級項目主管人員提意見。最初，印度員工出於生性謹慎而很少願意主動表態。但是，隨著受到中國員工的感染，印度員工也開始大膽表達自己的意見了。比如，將平時上班服裝改為休閑類服裝的建議就是由印度員工所提議。

在本土化過程中，中國傳統文化中所特有的包容性也起著很大作用。在華為的海外機構，大家都在努力創造這樣一種氛圍：在公司內部不論國籍，不分種族，大家都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化的不斷碰撞，然後又在華為文化的熏陶下互相融合，華為公司也逐漸呈現其多元化、國際化的特徵。最簡單的例子是，本刊記者有次撥通小張的電話，他正在開會。而在會議上，中、英、印3國的語言此起彼伏，頗像是一場爭論激烈的多國元首會議。

隨著「本土化」經營策略的逐步實施，華為海外機構的中外員工比例不斷發生變化。在華為印度分部，已由最初的中方技術骨幹挑大樑變為印方技術人員居大多數，同時，華為每年都要從當地應屆大學畢業生中，選拔一批軟體專業人才，而他們所創造的效益也頗引人注目。華為印度公司所開發的軟體，幾乎涉及華為技術公司的所有最新產品。

鞭長能及：統一的管理平台

為增加海外機構的經濟效益，跨國公司對海外機構的員工都是激勵為主，同時由於「山高皇帝遠」，很多海外機構往往容易出現財務控制過松、成本上升和滋生腐敗等問題。那麼，華為如何避免這種現象的產生呢？

據了解，華為實行全球化一致的管理和工作流程，對海外30多個分機構的管理都是基於公司統一的管理平台。就此而言，華為對全球各地員工的管理是一種公開而一視同仁的。華為與IBM公司合作，建立集成產品開發流程（IPD）和優化集成供應鏈（ISC）。同時，華為公司財務的IT建設全面展開。IT系統已覆蓋到公司主要業務運作以及整個公司的辦公自動化操作。華為Intranet網路專線連接了國內所有機構及拉美、獨聯體、南部非洲及海外研究所等海外機構。可以說，華為總部的觸角很方便地到達每一個海外的分機構。

小張說：「除了工作地點的環境不同外，華為任何地方的工作流程和工作制度基本上都是一致的。」

除了在辦公條件上對海外機構加以規范和管理外，華為的企業文化更是在一種無形的意識形態上約束著每一個員工的行為。即使是遠在海外，來自華為總部的軍事化管理風格仍然沒有絲毫消減。無論是在印度，還是在墨西哥，華為員工絕對不能在公司網上發私人郵件，據墨西哥員工透露：「公司網由信息安全部監控，收發郵件都可以看到。同時，電腦軟碟機被封，關於技術資料，每個人只能接觸自己的部分。」

除此之外，華為對員工的有效管理還體現在雙方所訂的契約上。華為與每一位員工簽訂一份內容詳盡的工作合同，使每個人對自己的責任、義務和權益有透徹的了解，同時也作為華為處理各項事務的制度依據。正因如此，其他跨國公司海外機構所存在的「山高皇帝遠」的弊端，在華為不會存在。

希望上面提供的信息對您有所幫助！

❹ 華為的廣告possible的宣傳片是某部電影嗎

華為海外宣傳片《dream it possible》
這則講述鋼琴女孩安娜從5歲到20歲追夢故事的短片，由華為聯手好萊塢影視製作公司Wondros共同打造，生動講述了一個名叫安娜的女孩追求鋼琴夢想15年的成長歷程，再現了她與整個家庭在追夢路上的眾多生活場景，從家庭琴房，到學校課堂、餐廳演奏，安娜在祖父和家人的陪伴支持下，通過不懈的堅持與努力，最終登上了維也納音樂廳的舞台，實現了自己的人生夢想。而最終女孩拿出手中的 P9 緊緊摟在懷中.............

❺ 華為員工講述如何走向國際

具體如下：
在華為20多年的國際化行程中，一路充滿崎嶇，留下了很多經驗和教訓，而這正是當今中國企業走出去之前，需要首先學習和借鑒的。在復盤華為國際化的整個過程中，我們會看到其中充滿更多的是驚險，猶如觀賞一部戰爭片，有跌宕起伏，也有波瀾壯闊。
從1996年正式實施國際化行動至今的20多年以來，華為在海外市場拓展比較成功，這主要原因是，從一開始，華為就堅持在正確的方向上做事，以終為始「照貓畫虎」，完全遵循國際規則與慣例行事，
同時，從積極融入和運用規則，再到創建或改變規則，當某些方面規則缺失或者明顯不合理的時候，善於抓住個案的機會進行創造。

❻ 全球生態大遷徙：華為如何打贏開放之戰

文/在前線 老涼

「沒有人能夠熄滅滿天星光」，這是華為自己的呼聲，更是 科技 產業共同的夙願。

過去一年多時間，對於華為而言，可能是這家公司 歷史 上最艱難的階段，被各種針對，被各種斷供；與此同時，也可能是華為展現堅韌的開始。

近日召開的華為HDC2020（華為消費者開發者大會），則可以看作是一個全新的分水嶺。這次活動上，華為可謂是尺度大開，發布鴻蒙（Harmony）2.0和HMS Core 5.0，其中更蘊含Harmony 2.0全面開源、出海計劃等助力開發者的計劃，全面展示了其對開放的底氣和豪氣。

在本次大會上，給人留下印象深刻的是星空和「星星之火」，對於為何要引入這些元素，華為消費者業務全球CMO朱勇剛指出，這個創意來自於科幻電影《奔向宇宙》（2001: A SpaceOdyssey），之所以用這樣的主題元素，是想表達：人們在奔向宇宙的時候，坐在宇宙飛船裡面，心情是忐忑的、未知的、不能確定的。

朱勇剛還指出，「我們希望體現出奔向宇宙的感覺，體現我們勇於 探索 、勇於去面對不確定的精神。所以，設計團隊就選了很多跟宇宙、星星有關的圖片。對於未知的世界，我們也不知道會怎麼樣，我們就覺得要走下去。」

在前線認為，遭受美國打壓以來，華為沒有沉淪，而是奮然崛起，雖然也不知道前路有什麼，但是責任驅使華為和生態夥伴一起毅然向前。做大、做強生態，就是華為奔向宇宙之旅。

做生態的背後，是華為開放戰略的全面布局，其如此篤定要走開放之路，占據了天時地利與人和：天時， 科技 產業呼喚開放；地利，全球開發者擁抱開放；人和，華為HMS已經成為全球三大應用生態之一，有責任和有能力引領開放潮流。

天時： 科技 產業呼喚開放

過去幾十年， 科技 產業可謂是分分合合，分久必合合久必分，如今，又到了變革的時刻。

從計算的形態而言也是這樣，從當年的大型主機，到後來的x86伺服器，再到雲計算，以及移動互聯網，每過10年，就差不多有新一波的革命出現。

如今，隨著技術的發展，IT產業的發展已經快速過渡到ICT的整合，在這個過程中，雲計算、大數據、5G、人工智慧、物聯網等創新技術領域快速融合，這也催生了 科技 產業的巨變。

由此，世界開始進入萬物智聯時代，而在這種背景下，人們對智能生活有了全新需求，人們需要更開放、更個性化的應用體驗，不被某個系統、某個技術或某個品牌所綁定、鎖定。

當前， 科技 產業的金字塔尖仍然被少部分公司把控，他們擁有眾多話語權和重要的市場支配地位，這是很可怕的事情，用戶一旦進入某個單一品牌、單一生態，或者某幾個品牌設下的生態陷阱，享受到的可能是單調的、千篇一律的、毫無生氣的應用體驗和服務體驗，而大家機械式地買單，難以享受到更多創新技術的心跳和喜悅。

從縱深來看，PC、手機、家用電器、物聯網設備等等諸多個領域，因為ICT技術的融合創新而迎來巨變，人與設備、設備與設備之間都需要智能連接，人們希望得到的是跨領域、跨平台、跨行業的全場景應用體驗，這種情況下，封閉的、自己垂直整合的玩法已經香不起來了。

在移動互聯網時代，智能手機是當仁不讓的核心，而在萬物智聯時代，手機仍是核心，但同時也成為一個橋梁和紐帶，用戶期望的在眾多的設備上、場景中都有同樣的體驗，這就要求開發者和應用生態必須是開放的、公平的，而不是鎖定在一類設備和一個領域中。

蘋果、谷歌、微軟等巨頭也都看到跨領域的需求，近幾年來也都在嘗試打造橫跨PC、平板電腦、智能手機以及IoT之間的場景連接體驗。蘋果的iOS多次改名，而mac OS也試圖與其他領域實現握手，谷歌也同樣試圖打通安卓和Chrome OS的連接，微軟其實之前很努力像把Windows跨界到更多更多領域，可惜後來手機改安卓了，現在的折疊屏也玩起了安卓。

巨頭們都有開放的心思，但是想要玩全場景並不是那麼容易，關鍵一點是，這些開放都是在自己原有的勢力范圍內的開放，這是一種私域的開放，自己跟自己玩，而生態夥伴跟著很茫然地走啊走。

這樣的局面其實正在發生改變，開放的邊界與格局也正在放大，業界也呼籲真正的開放。華為把受到的打壓換算成動力，把危機化解成機遇，可以說，適時切入並把握住產業的拐點和爆發點。特殊的節點上，華為把握住了天時。

地利：全球開發者擁抱開放

開發者是移動互聯網和萬物智聯的核心力量，他們的呼聲決定著 科技 產業未來的發展。一個生態的好壞，必須由開發者自己來評判，開放的浪潮自然也有開發者自己把握。

從目前的局勢來看，全球 科技 產業呈現兩極分化，一端是超級巨頭，蘋果、谷歌、微軟等巨頭公司不但在營收、市值等方面位居產業塔尖，與此同時他們也掌控著產業話語權；另一端則是大多數的小開發者、小企業，他們數量巨大，但是在生態中的成長空間狹窄。

還有一點值得我們注意的是，全球擁有很多優秀的開發者和優秀的應用，尤其是歐洲、亞太的很多開發者和技術公司，他們對新技術的 探索 充滿激情，但在蘋果和安卓的生存法則中，很難把應用體驗推廣到全球市場，甚至也難以進入到主流市場和TOP。

蘋果iOS和谷歌安卓，是業內最知名的兩大應用生態，但是對於開發者而言，這兩大生態的吸引力正在下降。抽成比例過高是一部分原因，蘋果和谷歌30%抽成比例，相比華為15%高太多了。

與此同時，蘋果和谷歌的生態主要集中在手機和平板上，對PC、物聯網、可穿戴、 汽車 等領域沒有很好的覆蓋，也就是說，開發者的用武之地小了很多，商業利益也會變得很小。萬物智聯時代，需要的是全場景化體驗，開發者都要去擁抱這個大趨勢。

另外，數字化、智慧化趨勢席捲各行各業，很多行業的巨頭，亟需通過一場變革來擁抱新世界，但沒有精力或沒有經驗。再聯繫到當前充滿不確定性的產業態勢，廠商的發展受到嚴重影響，而用戶應享有的體驗也大打折扣。

不管是中國開發者，還是歐洲開發者，都需要在全球舞台上展現自己、證明自己。華為在受到打壓後，展現的巨大活力，給業界帶來思考。

據IDC數據，2020年Q2，華為1+8+N全場景業務快速增長，多個業務成為全球、國內前三，其中：手機全球第一、中國第一；腕上可穿戴全球第一、中國第一；手錶全球第二、中國第一；平板電腦全球第三、中國第二；筆記本電腦全球同比增長120%、中國第二；TWS耳機全球和中國都同比增50%.

除了這些端上領先之外，華為的麒麟處理器、鴻蒙操作系統、HMS等，以及整個1+8+N生態布局，甚至業內有觀點認為，華為完全可以走出自己的一條垂直整合道路，自己位於生態鏈的頂端。而事實上，華為卻做了開放的平台，讓開發者成為主角。

人和：華為的能力與責任

做開放生態，為什麼是華為？答案除了外界因素，更多的則是內因，華為不得不為之，當然這也是能力與責任的體現。

深受打壓的華為，卻並沒有因此沉淪，反而是猶如彈簧一樣，壓得越狠反彈得越高。在去年516之後，GMS斷供，這個時候華為的預備役HMS立刻頂上，在短短的時間里，快速迭代，完成了對GMS的完美替代。

有關數據顯示，截止到今年8月，HMS全球注冊開發者數量已經超過180萬，有超過9.6萬個應用集成HMS Core。華為應用市場（AppGallery）全球活躍用戶達4.9億，2020年1月至8月 AppGallery 應用分發量達2610億，標志著全球第三大移動應用生態破土而生。

上面這些數據是華為生態能力的展現，而在HDC2020上，華為發布的有關鴻蒙操作系統開源、HMS出海服務引擎和HMS出海聯盟等舉措，則是體現了華為致力於構建開放平台的格局與責任。

HDC2020上，華為宣布，從明年開始，華為手機將全面預裝鴻蒙操作系統，由此一來，華為的去谷歌化更進一步。

當然了，實現替代只是華為的第一步，更重要的是華為基於HMS和鴻蒙操作系統，打造一個更具價值的生態，一個全場景體驗的生態，一個不同於蘋果和谷歌的生態。

在HMS生態中，開發者不止能拿到比蘋果、谷歌更優厚的回報，更能把自己的能力復刻到更多領域，1+8+N不只是意味著華為在端上的布局，更意味著開發者的觸角和商機更全更廣。

從HDC2020，我們可以看出，開放的價值是一起共享紅利、共享機遇，開放的意義在於，為不同產業的開發者賦能，讓生態夥伴更具生命力。

開放不只是一個加號，而更應該是個乘號，美的等優秀的家電廠商，通過接入華為生態，不只是給自家的產品接入了智能化，更為自己品牌插上了 科技 的翅膀，從家電廠商蛻變為 科技 廠商……這樣的例子數不勝數。

眾所周知，華為有，「上不碰應用，下不碰數據」的口號。

這樣的態度和定位，讓華為的言行不同業界的其他巨頭，這也讓我們看到一個全新的應用生態。華為HMS生態這樣的初心，讓開發者更加放心，也更加專注於自己擅長的領域。

常務董事、華為消費者業務CEO余承東在HDC2020上指出，「沒有停止，沒有暫停，而是一起拼，比以往更拼。」這是華為的心聲，更是華為對開放的呼聲，也是華為生態應有的姿態。

對於華為來說，幫助中國企業出海，也要幫助國際上的創新公司進入中國市場。華為堅信，沒有人能夠熄滅滿天星光，華為要和全球開發者、合作夥伴，一起打造一個全新的應用生態。

開放才是主流，想要打壓某些公司，想要一家獨大，好比要熄滅整個星空，這根本不可能。華為及華為HMS生態爆發出來的彈性和韌性，已經說明了這一點，也顯示了開放的力量。

仰望整個 科技 產業，猶如浩瀚星空，一個個開發者，恰似繁星密布，煞是耀眼。

❼ 華為的海外市場包括哪些區域

一、華為1997年進入俄羅斯；1998年進入印度；2000年進入中東和非洲；2001年迅速擴大到東南亞和歐洲等40多個國家和地區，2002年進入美國。華為的海外市場主要有：

1、俄羅斯市場

華為抓住中俄達成的戰略協作夥伴這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進入大獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。

2、獨聯體國家：

1996年，華為開始進入獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。2002年底，華為取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。

3、亞非拉國家：

拉美市場的開拓更加艱難。華為海外路線採用了一個重要的策略，即沿著中國的外交路線走，尤其在亞非市場的開拓更為典型，鞏固和發展同周邊國家友好合作關系，加強與廣大發展中國家的傳統友好關系。

4、歐洲：

華為一邊在發展中國家「蠶食」，一邊在發達國家逐漸擴大「戰果」。如今華為在歐洲是小有名氣，他們已經成功地切入歐洲腹地。對於通信領域領先的歐洲市場，華為進入的策略是首先與歐洲本土著名的一流代理商建立良好的合作關系，並籍此來進入本地市場。

歐洲市場已然成為華為業務開展的重地，其多項創新業務首單落地歐洲，比如第一個分布式基站、第一個2G、3G合並基站商用地點在德國；同時，華為的全球能力中心、財務中心以及風險控制中心都設在了歐洲；從銷售收入貢獻來看，歐洲更是舉足輕重。

5、美國：

進入對手最多和最強的美國市場，標志著華為真正進入了國際市場。華為在國際市場上攻伐的最後「城頭堡」就是美國市場。思科既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的「最後堡壘」。在剛進入美國市場，華為就遭遇到年銷售額8倍於自己的思科的阻截是必然的。

二、除了網路大型設備外，華為在全球的手機業務也很強勁。手機賣華為海外市場的規模

1、2016年上半年，華為銷售收入達到創紀錄的1759億，逆向增長30%，其中海外業務收入佔比2/3。

2、根據市場研究機構IDC的數據，2019第一季度華為智能手機出貨量有5900萬部，而其全球市場佔有率升至19%，市場排名超過Apple而升至第二位。

(7)華為如何開拓海外市場的電影擴展閱讀：

華為的對外合作：

1、在運營商業務領域，華為提出了「Open ROADS to a Better Connected World」理念，通過聚焦ICT基礎設施、 全面開放ICT能力，建設面向運營商數字化轉型開放生態系統，聯接全球運營商和合作夥伴，實現商業共贏。

2、在企業業務領域，華為堅持「被集成」戰略，以雲計算、敏捷網路、平安城市、金融、eLTE等解決方案為核心建 立廣泛生態圈。華為雲計算企業級合作夥伴達500多家，公有雲夥伴超萬家，並發展FusionSphere開放雲計算聯 盟。

3、在消費者業務領域，華為攜手時尚、汽車、家電等行業的國際領先品牌在智能手機、智能手錶、智能家居、車聯 網等領域進行跨界合作與聯合創新，將各領域的前沿科技以及完美的產品體驗帶給全球消費者。

4、華為積極開展與產業界、開發者、學術界、產業標准組織的密切合作，推動商業和科技創新，推動業界建立合作 共贏、公平競爭的產業健康發展生態。2015年，華為聯合創新中心增長到36家 ；宣布了未來五年投入十億美元的 沃土開發者使能計劃 。

5、華為在全球140多所院校開展華為信息與網路技術學院合作，為5000多名人才提供實戰培訓。在孟加拉國，華為攜手郵政通訊和信息技術部(MoPT&IT)信息通信技術部和電信運營商Robi Axiata，向24萬名農村女性提供ICT培訓。

❽ 為什麼華為選擇與 Linkedin 合作開展海外營銷該案例 有哪些經驗與啟示

首先，在品牌支持方面，華為公司將針對各行業、專網總部進行長期市場培育，舉辦相關行業研討會、市場發布會等大型營銷活動，保持與各客戶群之間在技術、產品標准等方面的溝通交流，並進行解決方案的引導，為代理商銷售營造良好的市場環境；與各專網行業媒體、業內權威刊物、知名網站建立良好的合作關系，每年投入一定的經費進行系統性的廣告宣傳，為代理商市場銷售營造良好的企業形象和產品品牌；根據市場的發展和產品特性，結合不同行業的專業特點，適時推出各類產品、網路解決方案的技術資料與不同行業的解決方案，免費提供給代理商；為代理商提供客戶接待服務平台，代理商可邀請客戶參觀華為公司總部、樣板點、駐外研究所；針對重大項目，華為公司還將與代理商一起全力投入，以確保重大項目的成功。

在銷售業務支持方面，華為公司定期或不定期地為代理商提供業務培訓服務，對於沒有銷售技術力量的代理商，華為公司還提***品技術推廣、方案設計、投標報價、訂單業務等服務。

在商務方面，華為公司將根據產品的技術、成本、市場競爭的變化，不定期對渠道價格體系進行調整，以保證華為產品市場價格的競爭力和合作夥伴的豐厚利潤空間。

在售後服務方面，華為公司堅持以客戶為中心，以客戶滿意為衡量一切工作的准繩。華為公司在全球建立了30多個分支機構，在中國設立28個辦事處、30個用戶服務中心，服務網路覆蓋30個省市和200多個地區，通過全球技術支持中心、E-support和800免費電話等完善的服務網路，向客戶提供專業化、標准化、多元化的服務，向客戶提供持續、高效快捷的服務，構建優質服務品牌。為了解除客戶的後顧之憂，對於代理商銷售的華為公司產品，華為公司將承擔最終售後服務責任。

Linkedin是職業社交，上面發的update都是關於工作的，過於生活化的東西也不會往上面發。對於我這種需要找客戶的，LinkedIn真的是太好用了，加入一個gourp就能認識好多人，而且都是有著同樣星期愛好或者同樣的職業的人。

LinkedIn英領主打的是職場人脈，所以進入該網站首頁都是拓展人脈的工具，通過郵箱聯系人的邀請，或是告知已加入LinkedIn英領的郵箱中的聯系人。也可以告知微博中的好友或粉絲您已加入到LinkedIn英領讓他們加入到你的人脈中來。

所以華為選擇與 Linkedin 合作開展海外營銷是有所原因的。

經驗與啟示：

1.在戰略上堅定不移、不急功近利 2.客觀地看待們可以藉助外腦，學習和借鑒先進的管理方法。

❾ 華為採用何種方式進入國際市場

（一）政治因素

作為一種跨國界的經濟與貿易行為，
國際營銷脫離不了各國的政治法律環境
的制約。
世界各國由於不同的政治制度，
不同的政治局勢，
具有不同法律效力的
條約，
公約及協定等，
使得企業在不同的國家開展營銷時，
必須全面了解各國的
政治和法律環境。

政府的作用及行為目標是國際政治因素的一個方面：
一個國家的政府在政治
與經濟上的政策行為都有其既定的目標，這些目標在很大程度上取決於國家利
益，比如國家經濟的繁榮，政治的穩定，領土主權的完整，國家的安全等等。一
國政府的行為目標是受其國家利益趨勢的，
各國政府的行為目標在不同的時期有
不同的重點。

第二方面為政治穩定性：
過於頻繁或突然的政權更迭會導致在該國的外國企
業猝不及防，無法在政策上適應並做出相應的調整。動亂、內戰、政變等政治沖
突不僅可能直接對外國企業的人員及財產造成傷害，
更可能因政治沖突導致東道
國政府對外國企業政策上的變化，
從而在一定時期內給外國企業在該國的營銷活
動帶來種種不利因素。
來自華為的內部人士表示，
為一些貧窮的政局不穩的國家
的電信運營商提供買方信貸，
不僅在尋找擔保銀行時難度大，
並且操作起來風險
也很高。
該人士說，
類似於
2002
年緊急撤出政變中的委內瑞拉的事件時有發生，
這會影響到運營商給華為的還款時間和能力。

第三方面為政治干預，
指政府採取各種措施，
迫使外國企業改變其經營方式，
經營政策和策略。

針對這種情況，華為主要從以下幾個方面來減少東道國的政治風險：

1.
尋求當地的合作者，
利用當地合作者在東道國的關系和影響，
增進企業對
東道國社會各方面的了解，從而減少政治風險。

經過多年的努力，
華為在國際市場贏得了西方競爭對手的尊敬，
進而與華為
進行不同層次的合作以提高各自的市場競爭力。比如，華為與摩托羅拉進行
OEM
方式的合作；華為通過與
3COM
成立的合資企業成功的進入美國數據通信市場；
華為與
NEE
、松下、西門子等建立了合作夥伴關系，進入全球市場。

2.
政府搭台，即跟著外交路線走

現今國家的競爭已經越來越多的體現在經濟競爭上。
企業在國際上展開的商
業活動也逐漸呈現出同國家若隱若現的默契。
「國與國之間的競爭就是企業與企
業之間的競爭。
」
隨著華為的國際化路途的延伸，
這句話也被賦予了特殊的含義。
在國際化的初期，
華為遵守一個不成文的規定，
那就是以中國的外交作為大方向。
華為設立辦事處的原則就是與中國建交的國家。
在什麼地區投放什麼力度的人力
物力也是根據國家外交的風向變化來決策的。
1996
年，葉利總統對中國進行國
事訪問，
華為當即決定抓住這一大好時機向俄羅斯發展。
同樣，
華為在巴西的合
資公司也是看中了中國和巴西世代友好的關系而建立的。
可以預見在未來，
國家
的影子仍然會出現在華為國際化的進程中。

3.
藉助融資夥伴的力量

融資夥伴在海外市場是相當重要的。
很多海外項目是先談錢、
談融資，
然後
再談產品、
解決方案及售後服務。
最早華為是依託中國進出口銀行、
中國信保以
及中國的出口政策做買方信貸的。
現在通過進一步開拓融資渠道，
華為已經開始
使用境外銀行的買方信貸拓展市場，如匯豐銀行、荷蘭銀行等。目前，華為的海
外融資夥伴有二十多個，
這些融資夥伴一在當地有良好的聲譽和社會影響力並且
與政府關系密切，這就為華為的當地市場開拓提供了強有力的保障。

（二）文化因素

目前，
在當代全球市場營銷中，
文化作為一個十分重要的影響因素，
已經滲
透到了營銷的各個環節中。
只有了解並尊重某個國家、
民族的文化背景和價值觀
念，才能根據所在區域、民族的消費者心裡、行為和需求加以有效度量，從而指
定適合於本土化的營銷戰略和策略。

在國際市場營中的文化是指「所有習得的信仰、價值觀和風俗習慣的總和，
並可指導國家市場中的消費行為」
。在這個定義的基礎上，文化有三個基本組成
部分：

1.
信仰：
能夠反映我們能如何理解和評估產品和服務的大體心理和語言的過
程。

2.
價值觀：消費者用以衡量何為適當行為的指標。

3.
風俗習慣：
公開是行為模式，
即在某些場合中能夠為文化接受或贊同的行
為方式。

文化差異對國際營銷的各個方面都有著很重要的影響。

華為主要通過以下策略來進行跨文化的管理：

1.
本地化策略

目前華為在海外共設有
80
多個服務分支機構，除了中國員工外，還招納了
大量當地員工，包括技術、銷售、財務等人才。在海外最大的研究所——印度研
究所，
80%
以上的員工都是印度人。目前華為在美國的矽谷、達拉斯，瑞典的斯
德哥爾摩，俄羅斯的莫斯科以及印度都設有研發中心，這些研發中小可
24
小時
在華為強大的數據平台上進行同步研發。
在這樣的一個文化背景、
生活習慣、
價
值觀念有著較大差異的多元化工作環境中，華為的文化也逐漸的國際化。

據華為內部人士介紹，一次，華為印度所的一個項目組在討論技術方案時，
國內去的員工就方案爭執不下，
場面激烈，
大家都在拚命叫嚷，
想讓別人接受自
己的意見，
就在難分難解之際，
以為印度經理悄悄的把爭吵的一方拉到一邊，
說：

「你不要那麼大聲，如果你很憤怒，就使勁握著拳頭，等平靜下來再去討論。
」
中國人在討論問題時，
總是先入為主，
認為自己是最正確的，
自己的任務不是討
論問題本身，而是要駁倒對方，印度員工更習慣於平和的討論氛圍。

實施本土化策略一方面有利於在新的國外市場上迅速展位腳跟，鞏固市場，
使華為更快的開拓市場范圍；
另一方面，
有利於降低為海外派遣人員和跨國經營
所必須支付的高額工資和費用；
同時也有利於與當地文化融合，
減少當地社會對
外來資本的敵對情緒。

2.
文化規避策略

每個國家或民族都有自己的禁忌。
禁忌標志著一種文化與另一種文化差異的
界限，
它是文化差異中最為敏感的因素。
禁忌對國際營銷的作用已為眾多的國際
營銷的實例所證實。
一些公司在國際營銷中失敗的主要原因往往是觸犯或違背了
某個地區或民族的禁忌。

3.
藉助第三方文化策略

由於本國文化和東道國文化存在著巨大的不同，
而國際企業的子公司既不能
照搬本公司的文化管理模式，
又沒有能力在短時間內完全適應在巨大文化差異基
礎上形成的完全不同於本國的經營環境，
在這種情況下，
子公司便需要採取
「借
助第三方策略」
。

華為的人力資源管理中最重要的一個特點就是他的人員輪換制度，
大部分員
工不會在一個崗位上待太長的時間，
尤其實在開辟國際市場的里程中，
調動在相
似國家或地區的負責人開拓新的市場，往往達到很好的效果。

隨著商業全球化的發展，
文化對於國際市場營銷的影響力越來越突出。
因此
國際營銷人員應該盡可能的了解其欲進入的國家的文化，
並積極與當地國家的人
們接觸，
從而指定出適合企業發展和營銷工作順利開展的策略。
對從事國際營銷
的企業而言，
將文化差異納入整體營銷策略以保證企業目標的實現將永遠是一個