华为如何开拓海外市场的电影

❶ 华为采用何种方式进入国际市场

1、家大力扶持

华为成功离不开国家扶持。华为总裁任正非曾感慨地说过：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。”

2、抓住机遇

华为成功是特殊历史机遇所造就。华为幸运遇上改革开放的大潮、遇上中华民族千载难逢的发展机遇。任正非亦承认，华为过去的成功，机遇的成份更多。

3、科技领先

华为创业伊始，就以国际先进水平为目标，力求领先于世界。立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得一系列突破。

每年投入销售额百分之十的资金用于科研开发，装备大量精良的开发设备和测试仪器，并与国内外一些著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。

(1)华为如何开拓海外市场的电影扩展阅读

华为在海外市场做得比较出色的主要是欧洲市场和俄罗斯市场。华为在欧洲市场已做到第二名，不过市调机构Canalys的数据显示华为在欧洲市场已连续两个季度出现下滑，二季度、三季度在欧洲市场的出货量分别下滑了16％、0．9％。

这主要是因为欧洲市场消费者对谷歌的应用是刚需，华为与谷歌的合作出现障碍营销了消费者购买华为手机的意愿。华为在俄罗斯市场曾做到第一名，不过今日韩媒报道指据市调机构的数据显示三星已重夺俄罗斯智能手机市场份额第一名。

华为手机在海外市场受挫为三星提供了机会。三季度三星在欧洲市场的出货量同比大幅增长26％，由于在欧洲、俄罗斯等市场取得出货量的反弹，最终该季度三星的手机出货量同比增长11％，这已是它连续两个季度取得同比增长，扭转了去年二季度以来出货量连续下滑的趋势，其手机出货量的反弹

❷ 华为销售6000亿，华为的在海外为什么会成功

华为轮值CEO胡厚崑在新年献词中表示，2017年，全球经济整体复苏向好，ICT行业在进行产业结构性变革和调整的同时，仍保持着稳健发展，华为聚焦管道战略，加强经营质量管理，坚持为客户创造价值，全年销售收入预计约6000亿元，同比增长约15%。华为（含荣耀）智能手机全年发货1.53亿台，全球份额突破10%，稳居全球前三，在中国市场持续保持领先。

作为对比，三星电子在去年的营收为1800亿美元，折合人民币大概为11743亿元，这其中包含了手机、面板、内存等多个业务；运营商巨头中国移动一年的营收大概为7000亿元人民币。从6000亿元的营收来看，华为已经成为科技行业中份量十足的巨头。

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胡厚崑表示，运营商业务要跑赢行业大势，提高合同质量、积极寻求增长；企业业务要持续中高速增长，确保在5年内成为公司的业务顶梁柱；消费者业务要夯实基础、继续良好的发展势头并不断提高盈利能力；公有云业务要按既定战略投入,提高产品竞争力，集中精力追求规模增长。

在今年的手机业务方面，华为凭借出货量成为排名第一的国产手机品牌，力压OPPO、小米一头。在国际市场上，华为手机也取得了很大的成功，华为Mate 10等旗舰机型在海外市场站稳了脚跟，获得用户和媒体的认可。

在员工方面，胡厚崑在献词中表示，2017年华为完成了对4500名优秀员工的破格提拔；2018年将继续对6000名员工破格提拔，其中3000名在15、16级，2000名在17、18、19级，其他职级1000名。

总结：胡厚崑表示，消费者业务在打造“世界级智能终端品牌”的道路上不断突破。2017年，华为与荣耀双品牌并驾齐驱，用户忠诚度不断提升，市场规模快速增长，华为（含荣耀）智能手机全年发货1.53亿台，全球份额突破10%，稳居全球前三，在中国市场持续保持领先。华为新推出的Mate10成为首款加载人工智能芯片的手机，为消费者带来了真正意义上的、足以称为由AI主导的智能手机。未来将不断洞悉消费者需求，探索智能社会行业变革方向，在AI、AR等领域积极创新，引领行业发展趋势。

❸ 华为公司为什么在海外经营

随着思科把华为列为世界级的竞争对手，随着华为在海外各地市场的纷纷告捷，在刹那间，华为走向世界。此时，人们才开始注意到，华为把商业触角扩散到全球市场的决心与努力。

其实，华为一直在默默拓展海外市场，现海外共设有30多个分机构，除了中国员工外，还招纳了大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。本文介绍了华为外派墨西哥和印度的员工，根据他们的亲身体会，对华为海外机构的管理与运作进行了深入了解。

中方员工：津贴、培训双管齐下

对于外派员工，华为有2种方式：一是自愿，二是工作需要。

小张是华为的一名技术研发人员，在华为任职已有几年。尽管考虑到环境、饮食等各方面因素的不适，他自愿外派到印度工作。小张对《IT时代周刊》记者透露：“华为公司有规定，在基本待遇一样的情况下，公司会付给海外工作员工额外补贴，不同国家的补贴标准不一样，但基本上是在每天10~70美元之间，像印度就是30多美元一天。”因此，小张临去印度时，朋友们都笑说你回来就可以在深圳买别墅了。

对外派员工提供特殊津贴，是跨国公司所经常采取的方法之一。因为伴随着战线拉长、跨国作战，随之而来的是管理难度大大增加，而出于对国际市场的重视，通常跨国公司对海外部门会实行特别待遇。华为也不例外。

另一名驻墨西哥外派员工对记者透露：“华为还会租用当地最安全、最好的公寓以提供员工住宿。另外，针对海外生活的苦闷和无聊，公司还特地买了乒乓球台，并拨专款从国内购买电影光碟。同时，对于已婚员工，公司还会为员工家属报销来回探亲机票，比如，到墨西哥来回就是1万2千人民币，这些华为都会给予报销。”

然而，对于华为外派员工来说，真正富有魅力的并不是公司提供的丰厚待遇，而是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。因为，华为海外机构不仅仅是软件开发的一个分点，同时也是中国华为员工的培训基地，利用海外资源对国内软件开发人员进行技术培训。在华为，人们称之为“以项目带动技术骨干轮流赴海外工作”制度。

以印度为例，印度拥有世界上最先进的软件开发技术，华为印度研究所的所在地班加罗尔市，可说是世界有名的硅谷，众多著名IT企业皆把实验室设立此地。在这里，华为员工能接触到在国内无法真正接触的先进技术。

同时，中方员工通过与印度员工的合作，也更能促进双方的技术交流。印度人擅长软件开发和项目管理，而中国员工则擅长系统设计和体系结构。所以，华为的许多项目，都是由华为中方的软件开发人员和印度软件开发人员共同承担。一般来说，华为员工外派到印度的时间为半年或一年。回国后，这些技术人员往往能成为华为技术公司软件开发和管理的骨干。这对于华为而言，是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。

就是通过这种方式，华为一批又一批地培训自己的软件开发和管理队伍，从而使员工的全面素质不断得到提升，从一群饥饿的“土狼”蜕变为骁勇善战的“狮子”。

当地员工：本土化重在引导

但凡跨国公司在海外设立办事机构，实行本土化战略是它们入乡随俗的必经之路。不过，本土化固然有其地利人和的优势，但是也存在着固有的弱点。因此，华为在海外机构本土化过程中，与其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是对当地文化“包容性”和“引导性”。

在墨西哥，华为的本土化战略相对而言比较彻底。华为完全按照本地的节假日作息，按照本地的风俗给员工过生日，按照本地员工的习惯上下班。由于墨西哥城塞车很严重，因此，华为允许员工上班时间可以稍微迟些。

即使如此，华为强势的企业文化还是发挥了有效的引导作用。据介绍，拉美人的生活风格比较懒散，即使是加盟了华为的当地员工也不例外。最初，拉美员工上班迟到是家常便饭，上班时间闲聊更是见惯不怪。华为的军事化管理方式毕竟名不虚传，尤其在中方员工没有加班费却也常常深夜加班的拼命精神影响下，拉美员工终于也接受了华为文化，工作卖力起来。

而在印度，华为的引导性战略做得尤为卓有成效。例如，华为的企业文化是鼓励员工在评审中尽可能全面地表达出自己的意见，但是印度员工的个性特点却是尽管考虑全面，但却不一定会提出很多意见。为此，华为印度研究所里每月选定一天为“公开日”。在公开日里，所有员工都可以直接对领导和各级项目主管人员提意见。最初，印度员工出于生性谨慎而很少愿意主动表态。但是，随着受到中国员工的感染，印度员工也开始大胆表达自己的意见了。比如，将平时上班服装改为休闲类服装的建议就是由印度员工所提议。

在本土化过程中，中国传统文化中所特有的包容性也起着很大作用。在华为的海外机构，大家都在努力创造这样一种氛围：在公司内部不论国籍，不分种族，大家都是华为的员工。随着中外两种不同文化的不断碰撞，然后又在华为文化的熏陶下互相融合，华为公司也逐渐呈现其多元化、国际化的特征。最简单的例子是，本刊记者有次拨通小张的电话，他正在开会。而在会议上，中、英、印3国的语言此起彼伏，颇像是一场争论激烈的多国元首会议。

随着“本土化”经营策略的逐步实施，华为海外机构的中外员工比例不断发生变化。在华为印度分部，已由最初的中方技术骨干挑大梁变为印方技术人员居大多数，同时，华为每年都要从当地应届大学毕业生中，选拔一批软件专业人才，而他们所创造的效益也颇引人注目。华为印度公司所开发的软件，几乎涉及华为技术公司的所有最新产品。

鞭长能及：统一的管理平台

为增加海外机构的经济效益，跨国公司对海外机构的员工都是激励为主，同时由于“山高皇帝远”，很多海外机构往往容易出现财务控制过松、成本上升和滋生腐败等问题。那么，华为如何避免这种现象的产生呢？

据了解，华为实行全球化一致的管理和工作流程，对海外30多个分机构的管理都是基于公司统一的管理平台。就此而言，华为对全球各地员工的管理是一种公开而一视同仁的。华为与IBM公司合作，建立集成产品开发流程（IPD）和优化集成供应链（ISC）。同时，华为公司财务的IT建设全面展开。IT系统已覆盖到公司主要业务运作以及整个公司的办公自动化操作。华为Intranet网络专线连接了国内所有机构及拉美、独联体、南部非洲及海外研究所等海外机构。可以说，华为总部的触角很方便地到达每一个海外的分机构。

小张说：“除了工作地点的环境不同外，华为任何地方的工作流程和工作制度基本上都是一致的。”

除了在办公条件上对海外机构加以规范和管理外，华为的企业文化更是在一种无形的意识形态上约束着每一个员工的行为。即使是远在海外，来自华为总部的军事化管理风格仍然没有丝毫消减。无论是在印度，还是在墨西哥，华为员工绝对不能在公司网上发私人邮件，据墨西哥员工透露：“公司网由信息安全部监控，收发邮件都可以看到。同时，电脑软驱被封，关于技术资料，每个人只能接触自己的部分。”

除此之外，华为对员工的有效管理还体现在双方所订的契约上。华为与每一位员工签订一份内容详尽的工作合同，使每个人对自己的责任、义务和权益有透彻的了解，同时也作为华为处理各项事务的制度依据。正因如此，其他跨国公司海外机构所存在的“山高皇帝远”的弊端，在华为不会存在。

希望上面提供的信息对您有所帮助！

❹ 华为的广告possible的宣传片是某部电影吗

华为海外宣传片《dream it possible》
这则讲述钢琴女孩安娜从5岁到20岁追梦故事的短片，由华为联手好莱坞影视制作公司Wondros共同打造，生动讲述了一个名叫安娜的女孩追求钢琴梦想15年的成长历程，再现了她与整个家庭在追梦路上的众多生活场景，从家庭琴房，到学校课堂、餐厅演奏，安娜在祖父和家人的陪伴支持下，通过不懈的坚持与努力，最终登上了维也纳音乐厅的舞台，实现了自己的人生梦想。而最终女孩拿出手中的 P9 紧紧搂在怀中.............

❺ 华为员工讲述如何走向国际

具体如下：
在华为20多年的国际化行程中，一路充满崎岖，留下了很多经验和教训，而这正是当今中国企业走出去之前，需要首先学习和借鉴的。在复盘华为国际化的整个过程中，我们会看到其中充满更多的是惊险，犹如观赏一部战争片，有跌宕起伏，也有波澜壮阔。
从1996年正式实施国际化行动至今的20多年以来，华为在海外市场拓展比较成功，这主要原因是，从一开始，华为就坚持在正确的方向上做事，以终为始“照猫画虎”，完全遵循国际规则与惯例行事，
同时，从积极融入和运用规则，再到创建或改变规则，当某些方面规则缺失或者明显不合理的时候，善于抓住个案的机会进行创造。

❻ 全球生态大迁徙：华为如何打赢开放之战

文/在前线 老凉

“没有人能够熄灭满天星光”，这是华为自己的呼声，更是 科技 产业共同的夙愿。

过去一年多时间，对于华为而言，可能是这家公司 历史 上最艰难的阶段，被各种针对，被各种断供；与此同时，也可能是华为展现坚韧的开始。

近日召开的华为HDC2020（华为消费者开发者大会），则可以看作是一个全新的分水岭。这次活动上，华为可谓是尺度大开，发布鸿蒙（Harmony）2.0和HMS Core 5.0，其中更蕴含Harmony 2.0全面开源、出海计划等助力开发者的计划，全面展示了其对开放的底气和豪气。

在本次大会上，给人留下印象深刻的是星空和“星星之火”，对于为何要引入这些元素，华为消费者业务全球CMO朱勇刚指出，这个创意来自于科幻电影《奔向宇宙》（2001: A SpaceOdyssey），之所以用这样的主题元素，是想表达：人们在奔向宇宙的时候，坐在宇宙飞船里面，心情是忐忑的、未知的、不能确定的。

朱勇刚还指出，“我们希望体现出奔向宇宙的感觉，体现我们勇于 探索 、勇于去面对不确定的精神。所以，设计团队就选了很多跟宇宙、星星有关的图片。对于未知的世界，我们也不知道会怎么样，我们就觉得要走下去。”

在前线认为，遭受美国打压以来，华为没有沉沦，而是奋然崛起，虽然也不知道前路有什么，但是责任驱使华为和生态伙伴一起毅然向前。做大、做强生态，就是华为奔向宇宙之旅。

做生态的背后，是华为开放战略的全面布局，其如此笃定要走开放之路，占据了天时地利与人和：天时， 科技 产业呼唤开放；地利，全球开发者拥抱开放；人和，华为HMS已经成为全球三大应用生态之一，有责任和有能力引领开放潮流。

天时： 科技 产业呼唤开放

过去几十年， 科技 产业可谓是分分合合，分久必合合久必分，如今，又到了变革的时刻。

从计算的形态而言也是这样，从当年的大型主机，到后来的x86服务器，再到云计算，以及移动互联网，每过10年，就差不多有新一波的革命出现。

如今，随着技术的发展，IT产业的发展已经快速过渡到ICT的整合，在这个过程中，云计算、大数据、5G、人工智能、物联网等创新技术领域快速融合，这也催生了 科技 产业的巨变。

由此，世界开始进入万物智联时代，而在这种背景下，人们对智能生活有了全新需求，人们需要更开放、更个性化的应用体验，不被某个系统、某个技术或某个品牌所绑定、锁定。

当前， 科技 产业的金字塔尖仍然被少部分公司把控，他们拥有众多话语权和重要的市场支配地位，这是很可怕的事情，用户一旦进入某个单一品牌、单一生态，或者某几个品牌设下的生态陷阱，享受到的可能是单调的、千篇一律的、毫无生气的应用体验和服务体验，而大家机械式地买单，难以享受到更多创新技术的心跳和喜悦。

从纵深来看，PC、手机、家用电器、物联网设备等等诸多个领域，因为ICT技术的融合创新而迎来巨变，人与设备、设备与设备之间都需要智能连接，人们希望得到的是跨领域、跨平台、跨行业的全场景应用体验，这种情况下，封闭的、自己垂直整合的玩法已经香不起来了。

在移动互联网时代，智能手机是当仁不让的核心，而在万物智联时代，手机仍是核心，但同时也成为一个桥梁和纽带，用户期望的在众多的设备上、场景中都有同样的体验，这就要求开发者和应用生态必须是开放的、公平的，而不是锁定在一类设备和一个领域中。

苹果、谷歌、微软等巨头也都看到跨领域的需求，近几年来也都在尝试打造横跨PC、平板电脑、智能手机以及IoT之间的场景连接体验。苹果的iOS多次改名，而mac OS也试图与其他领域实现握手，谷歌也同样试图打通安卓和Chrome OS的连接，微软其实之前很努力像把Windows跨界到更多更多领域，可惜后来手机改安卓了，现在的折叠屏也玩起了安卓。

巨头们都有开放的心思，但是想要玩全场景并不是那么容易，关键一点是，这些开放都是在自己原有的势力范围内的开放，这是一种私域的开放，自己跟自己玩，而生态伙伴跟着很茫然地走啊走。

这样的局面其实正在发生改变，开放的边界与格局也正在放大，业界也呼吁真正的开放。华为把受到的打压换算成动力，把危机化解成机遇，可以说，适时切入并把握住产业的拐点和爆发点。特殊的节点上，华为把握住了天时。

地利：全球开发者拥抱开放

开发者是移动互联网和万物智联的核心力量，他们的呼声决定着 科技 产业未来的发展。一个生态的好坏，必须由开发者自己来评判，开放的浪潮自然也有开发者自己把握。

从目前的局势来看，全球 科技 产业呈现两极分化，一端是超级巨头，苹果、谷歌、微软等巨头公司不但在营收、市值等方面位居产业塔尖，与此同时他们也掌控着产业话语权；另一端则是大多数的小开发者、小企业，他们数量巨大，但是在生态中的成长空间狭窄。

还有一点值得我们注意的是，全球拥有很多优秀的开发者和优秀的应用，尤其是欧洲、亚太的很多开发者和技术公司，他们对新技术的 探索 充满激情，但在苹果和安卓的生存法则中，很难把应用体验推广到全球市场，甚至也难以进入到主流市场和TOP。

苹果iOS和谷歌安卓，是业内最知名的两大应用生态，但是对于开发者而言，这两大生态的吸引力正在下降。抽成比例过高是一部分原因，苹果和谷歌30%抽成比例，相比华为15%高太多了。

与此同时，苹果和谷歌的生态主要集中在手机和平板上，对PC、物联网、可穿戴、 汽车 等领域没有很好的覆盖，也就是说，开发者的用武之地小了很多，商业利益也会变得很小。万物智联时代，需要的是全场景化体验，开发者都要去拥抱这个大趋势。

另外，数字化、智慧化趋势席卷各行各业，很多行业的巨头，亟需通过一场变革来拥抱新世界，但没有精力或没有经验。再联系到当前充满不确定性的产业态势，厂商的发展受到严重影响，而用户应享有的体验也大打折扣。

不管是中国开发者，还是欧洲开发者，都需要在全球舞台上展现自己、证明自己。华为在受到打压后，展现的巨大活力，给业界带来思考。

据IDC数据，2020年Q2，华为1+8+N全场景业务快速增长，多个业务成为全球、国内前三，其中：手机全球第一、中国第一；腕上可穿戴全球第一、中国第一；手表全球第二、中国第一；平板电脑全球第三、中国第二；笔记本电脑全球同比增长120%、中国第二；TWS耳机全球和中国都同比增50%.

除了这些端上领先之外，华为的麒麟处理器、鸿蒙操作系统、HMS等，以及整个1+8+N生态布局，甚至业内有观点认为，华为完全可以走出自己的一条垂直整合道路，自己位于生态链的顶端。而事实上，华为却做了开放的平台，让开发者成为主角。

人和：华为的能力与责任

做开放生态，为什么是华为？答案除了外界因素，更多的则是内因，华为不得不为之，当然这也是能力与责任的体现。

深受打压的华为，却并没有因此沉沦，反而是犹如弹簧一样，压得越狠反弹得越高。在去年516之后，GMS断供，这个时候华为的预备役HMS立刻顶上，在短短的时间里，快速迭代，完成了对GMS的完美替代。

有关数据显示，截止到今年8月，HMS全球注册开发者数量已经超过180万，有超过9.6万个应用集成HMS Core。华为应用市场（AppGallery）全球活跃用户达4.9亿，2020年1月至8月 AppGallery 应用分发量达2610亿，标志着全球第三大移动应用生态破土而生。

上面这些数据是华为生态能力的展现，而在HDC2020上，华为发布的有关鸿蒙操作系统开源、HMS出海服务引擎和HMS出海联盟等举措，则是体现了华为致力于构建开放平台的格局与责任。

HDC2020上，华为宣布，从明年开始，华为手机将全面预装鸿蒙操作系统，由此一来，华为的去谷歌化更进一步。

当然了，实现替代只是华为的第一步，更重要的是华为基于HMS和鸿蒙操作系统，打造一个更具价值的生态，一个全场景体验的生态，一个不同于苹果和谷歌的生态。

在HMS生态中，开发者不止能拿到比苹果、谷歌更优厚的回报，更能把自己的能力复刻到更多领域，1+8+N不只是意味着华为在端上的布局，更意味着开发者的触角和商机更全更广。

从HDC2020，我们可以看出，开放的价值是一起共享红利、共享机遇，开放的意义在于，为不同产业的开发者赋能，让生态伙伴更具生命力。

开放不只是一个加号，而更应该是个乘号，美的等优秀的家电厂商，通过接入华为生态，不只是给自家的产品接入了智能化，更为自己品牌插上了 科技 的翅膀，从家电厂商蜕变为 科技 厂商……这样的例子数不胜数。

众所周知，华为有，“上不碰应用，下不碰数据”的口号。

这样的态度和定位，让华为的言行不同业界的其他巨头，这也让我们看到一个全新的应用生态。华为HMS生态这样的初心，让开发者更加放心，也更加专注于自己擅长的领域。

常务董事、华为消费者业务CEO余承东在HDC2020上指出，“没有停止，没有暂停，而是一起拼，比以往更拼。”这是华为的心声，更是华为对开放的呼声，也是华为生态应有的姿态。

对于华为来说，帮助中国企业出海，也要帮助国际上的创新公司进入中国市场。华为坚信，没有人能够熄灭满天星光，华为要和全球开发者、合作伙伴，一起打造一个全新的应用生态。

开放才是主流，想要打压某些公司，想要一家独大，好比要熄灭整个星空，这根本不可能。华为及华为HMS生态爆发出来的弹性和韧性，已经说明了这一点，也显示了开放的力量。

仰望整个 科技 产业，犹如浩瀚星空，一个个开发者，恰似繁星密布，煞是耀眼。

❼ 华为的海外市场包括哪些区域

一、华为1997年进入俄罗斯；1998年进入印度；2000年进入中东和非洲；2001年迅速扩大到东南亚和欧洲等40多个国家和地区，2002年进入美国。华为的海外市场主要有：

1、俄罗斯市场

华为抓住中俄达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1996年，华为开始进入大独联体市场。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。

2、独联体国家：

1996年，华为开始进入独联体市场。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。2002年底，华为取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

3、亚非拉国家：

拉美市场的开拓更加艰难。华为海外路线采用了一个重要的策略，即沿着中国的外交路线走，尤其在亚非市场的开拓更为典型，巩固和发展同周边国家友好合作关系，加强与广大发展中国家的传统友好关系。

4、欧洲：

华为一边在发展中国家“蚕食”，一边在发达国家逐渐扩大“战果”。如今华为在欧洲是小有名气，他们已经成功地切入欧洲腹地。对于通信领域领先的欧洲市场，华为进入的策略是首先与欧洲本土著名的一流代理商建立良好的合作关系，并籍此来进入本地市场。

欧洲市场已然成为华为业务开展的重地，其多项创新业务首单落地欧洲，比如第一个分布式基站、第一个2G、3G合并基站商用地点在德国；同时，华为的全球能力中心、财务中心以及风险控制中心都设在了欧洲；从销售收入贡献来看，欧洲更是举足轻重。

5、美国：

进入对手最多和最强的美国市场，标志着华为真正进入了国际市场。华为在国际市场上攻伐的最后“城头堡”就是美国市场。思科既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的“最后堡垒”。在刚进入美国市场，华为就遭遇到年销售额8倍于自己的思科的阻截是必然的。

二、除了网络大型设备外，华为在全球的手机业务也很强劲。手机卖华为海外市场的规模

1、2016年上半年，华为销售收入达到创纪录的1759亿，逆向增长30%，其中海外业务收入占比2/3。

2、根据市场研究机构IDC的数据，2019第一季度华为智能手机出货量有5900万部，而其全球市场占有率升至19%，市场排名超过Apple而升至第二位。

(7)华为如何开拓海外市场的电影扩展阅读：

华为的对外合作：

1、在运营商业务领域，华为提出了“Open ROADS to a Better Connected World”理念，通过聚焦ICT基础设施、 全面开放ICT能力，建设面向运营商数字化转型开放生态系统，联接全球运营商和合作伙伴，实现商业共赢。

2、在企业业务领域，华为坚持“被集成”战略，以云计算、敏捷网络、平安城市、金融、eLTE等解决方案为核心建 立广泛生态圈。华为云计算企业级合作伙伴达500多家，公有云伙伴超万家，并发展FusionSphere开放云计算联 盟。

3、在消费者业务领域，华为携手时尚、汽车、家电等行业的国际领先品牌在智能手机、智能手表、智能家居、车联 网等领域进行跨界合作与联合创新，将各领域的前沿科技以及完美的产品体验带给全球消费者。

4、华为积极开展与产业界、开发者、学术界、产业标准组织的密切合作，推动商业和科技创新，推动业界建立合作 共赢、公平竞争的产业健康发展生态。2015年，华为联合创新中心增长到36家 ；宣布了未来五年投入十亿美元的 沃土开发者使能计划 。

5、华为在全球140多所院校开展华为信息与网络技术学院合作，为5000多名人才提供实战培训。在孟加拉国，华为携手邮政通讯和信息技术部(MoPT&IT)信息通信技术部和电信运营商Robi Axiata，向24万名农村女性提供ICT培训。

❽ 为什么华为选择与 Linkedin 合作开展海外营销该案例 有哪些经验与启示

首先，在品牌支持方面，华为公司将针对各行业、专网总部进行长期市场培育，举办相关行业研讨会、市场发布会等大型营销活动，保持与各客户群之间在技术、产品标准等方面的沟通交流，并进行解决方案的引导，为代理商销售营造良好的市场环境；与各专网行业媒体、业内权威刊物、知名网站建立良好的合作关系，每年投入一定的经费进行系统性的广告宣传，为代理商市场销售营造良好的企业形象和产品品牌；根据市场的发展和产品特性，结合不同行业的专业特点，适时推出各类产品、网络解决方案的技术资料与不同行业的解决方案，免费提供给代理商；为代理商提供客户接待服务平台，代理商可邀请客户参观华为公司总部、样板点、驻外研究所；针对重大项目，华为公司还将与代理商一起全力投入，以确保重大项目的成功。

在销售业务支持方面，华为公司定期或不定期地为代理商提供业务培训服务，对于没有销售技术力量的代理商，华为公司还提***品技术推广、方案设计、投标报价、订单业务等服务。

在商务方面，华为公司将根据产品的技术、成本、市场竞争的变化，不定期对渠道价格体系进行调整，以保证华为产品市场价格的竞争力和合作伙伴的丰厚利润空间。

在售后服务方面，华为公司坚持以客户为中心，以客户满意为衡量一切工作的准绳。华为公司在全球建立了30多个分支机构，在中国设立28个办事处、30个用户服务中心，服务网络覆盖30个省市和200多个地区，通过全球技术支持中心、E-support和800免费电话等完善的服务网络，向客户提供专业化、标准化、多元化的服务，向客户提供持续、高效快捷的服务，构建优质服务品牌。为了解除客户的后顾之忧，对于代理商销售的华为公司产品，华为公司将承担最终售后服务责任。

Linkedin是职业社交，上面发的update都是关于工作的，过于生活化的东西也不会往上面发。对于我这种需要找客户的，LinkedIn真的是太好用了，加入一个gourp就能认识好多人，而且都是有着同样星期爱好或者同样的职业的人。

LinkedIn英领主打的是职场人脉，所以进入该网站首页都是拓展人脉的工具，通过邮箱联系人的邀请，或是告知已加入LinkedIn英领的邮箱中的联系人。也可以告知微博中的好友或粉丝您已加入到LinkedIn英领让他们加入到你的人脉中来。

所以华为选择与 Linkedin 合作开展海外营销是有所原因的。

经验与启示：

1.在战略上坚定不移、不急功近利 2.客观地看待们可以借助外脑，学习和借鉴先进的管理方法。

❾ 华为采用何种方式进入国际市场

（一）政治因素

作为一种跨国界的经济与贸易行为，
国际营销脱离不了各国的政治法律环境
的制约。
世界各国由于不同的政治制度，
不同的政治局势，
具有不同法律效力的
条约，
公约及协定等，
使得企业在不同的国家开展营销时，
必须全面了解各国的
政治和法律环境。

政府的作用及行为目标是国际政治因素的一个方面：
一个国家的政府在政治
与经济上的政策行为都有其既定的目标，这些目标在很大程度上取决于国家利
益，比如国家经济的繁荣，政治的稳定，领土主权的完整，国家的安全等等。一
国政府的行为目标是受其国家利益趋势的，
各国政府的行为目标在不同的时期有
不同的重点。

第二方面为政治稳定性：
过于频繁或突然的政权更迭会导致在该国的外国企
业猝不及防，无法在政策上适应并做出相应的调整。动乱、内战、政变等政治冲
突不仅可能直接对外国企业的人员及财产造成伤害，
更可能因政治冲突导致东道
国政府对外国企业政策上的变化，
从而在一定时期内给外国企业在该国的营销活
动带来种种不利因素。
来自华为的内部人士表示，
为一些贫穷的政局不稳的国家
的电信运营商提供买方信贷，
不仅在寻找担保银行时难度大，
并且操作起来风险
也很高。
该人士说，
类似于
2002
年紧急撤出政变中的委内瑞拉的事件时有发生，
这会影响到运营商给华为的还款时间和能力。

第三方面为政治干预，
指政府采取各种措施，
迫使外国企业改变其经营方式，
经营政策和策略。

针对这种情况，华为主要从以下几个方面来减少东道国的政治风险：

1.
寻求当地的合作者，
利用当地合作者在东道国的关系和影响，
增进企业对
东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。

经过多年的努力，
华为在国际市场赢得了西方竞争对手的尊敬，
进而与华为
进行不同层次的合作以提高各自的市场竞争力。比如，华为与摩托罗拉进行
OEM
方式的合作；华为通过与
3COM
成立的合资企业成功的进入美国数据通信市场；
华为与
NEE
、松下、西门子等建立了合作伙伴关系，进入全球市场。

2.
政府搭台，即跟着外交路线走

现今国家的竞争已经越来越多的体现在经济竞争上。
企业在国际上展开的商
业活动也逐渐呈现出同国家若隐若现的默契。
“国与国之间的竞争就是企业与企
业之间的竞争。
”
随着华为的国际化路途的延伸，
这句话也被赋予了特殊的含义。
在国际化的初期，
华为遵守一个不成文的规定，
那就是以中国的外交作为大方向。
华为设立办事处的原则就是与中国建交的国家。
在什么地区投放什么力度的人力
物力也是根据国家外交的风向变化来决策的。
1996
年，叶利总统对中国进行国
事访问，
华为当即决定抓住这一大好时机向俄罗斯发展。
同样，
华为在巴西的合
资公司也是看中了中国和巴西世代友好的关系而建立的。
可以预见在未来，
国家
的影子仍然会出现在华为国际化的进程中。

3.
借助融资伙伴的力量

融资伙伴在海外市场是相当重要的。
很多海外项目是先谈钱、
谈融资，
然后
再谈产品、
解决方案及售后服务。
最早华为是依托中国进出口银行、
中国信保以
及中国的出口政策做买方信贷的。
现在通过进一步开拓融资渠道，
华为已经开始
使用境外银行的买方信贷拓展市场，如汇丰银行、荷兰银行等。目前，华为的海
外融资伙伴有二十多个，
这些融资伙伴一在当地有良好的声誉和社会影响力并且
与政府关系密切，这就为华为的当地市场开拓提供了强有力的保障。

（二）文化因素

目前，
在当代全球市场营销中，
文化作为一个十分重要的影响因素，
已经渗
透到了营销的各个环节中。
只有了解并尊重某个国家、
民族的文化背景和价值观
念，才能根据所在区域、民族的消费者心里、行为和需求加以有效度量，从而指
定适合于本土化的营销战略和策略。

在国际市场营中的文化是指“所有习得的信仰、价值观和风俗习惯的总和，
并可指导国家市场中的消费行为”
。在这个定义的基础上，文化有三个基本组成
部分：

1.
信仰：
能够反映我们能如何理解和评估产品和服务的大体心理和语言的过
程。

2.
价值观：消费者用以衡量何为适当行为的指标。

3.
风俗习惯：
公开是行为模式，
即在某些场合中能够为文化接受或赞同的行
为方式。

文化差异对国际营销的各个方面都有着很重要的影响。

华为主要通过以下策略来进行跨文化的管理：

1.
本地化策略

目前华为在海外共设有
80
多个服务分支机构，除了中国员工外，还招纳了
大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。在海外最大的研究所——印度研
究所，
80%
以上的员工都是印度人。目前华为在美国的硅谷、达拉斯，瑞典的斯
德哥尔摩，俄罗斯的莫斯科以及印度都设有研发中心，这些研发中小可
24
小时
在华为强大的数据平台上进行同步研发。
在这样的一个文化背景、
生活习惯、
价
值观念有着较大差异的多元化工作环境中，华为的文化也逐渐的国际化。

据华为内部人士介绍，一次，华为印度所的一个项目组在讨论技术方案时，
国内去的员工就方案争执不下，
场面激烈，
大家都在拼命叫嚷，
想让别人接受自
己的意见，
就在难分难解之际，
以为印度经理悄悄的把争吵的一方拉到一边，
说：

“你不要那么大声，如果你很愤怒，就使劲握着拳头，等平静下来再去讨论。
”
中国人在讨论问题时，
总是先入为主，
认为自己是最正确的，
自己的任务不是讨
论问题本身，而是要驳倒对方，印度员工更习惯于平和的讨论氛围。

实施本土化策略一方面有利于在新的国外市场上迅速展位脚跟，巩固市场，
使华为更快的开拓市场范围；
另一方面，
有利于降低为海外派遣人员和跨国经营
所必须支付的高额工资和费用；
同时也有利于与当地文化融合，
减少当地社会对
外来资本的敌对情绪。

2.
文化规避策略

每个国家或民族都有自己的禁忌。
禁忌标志着一种文化与另一种文化差异的
界限，
它是文化差异中最为敏感的因素。
禁忌对国际营销的作用已为众多的国际
营销的实例所证实。
一些公司在国际营销中失败的主要原因往往是触犯或违背了
某个地区或民族的禁忌。

3.
借助第三方文化策略

由于本国文化和东道国文化存在着巨大的不同，
而国际企业的子公司既不能
照搬本公司的文化管理模式，
又没有能力在短时间内完全适应在巨大文化差异基
础上形成的完全不同于本国的经营环境，
在这种情况下，
子公司便需要采取
“借
助第三方策略”
。

华为的人力资源管理中最重要的一个特点就是他的人员轮换制度，
大部分员
工不会在一个岗位上待太长的时间，
尤其实在开辟国际市场的里程中，
调动在相
似国家或地区的负责人开拓新的市场，往往达到很好的效果。

随着商业全球化的发展，
文化对于国际市场营销的影响力越来越突出。
因此
国际营销人员应该尽可能的了解其欲进入的国家的文化，
并积极与当地国家的人
们接触，
从而指定出适合企业发展和营销工作顺利开展的策略。
对从事国际营销
的企业而言，
将文化差异纳入整体营销策略以保证企业目标的实现将永远是一个