㈠ 大家有什麼好的建議關於快速提升管理經驗的可以介紹些好的書籍、電影，好的鍛煉方法。。
請高層、中層和基層分別回答以下方面的問題
高層：請清晰描述企業存在的意義和目標，即，「企業應該做什麼，未來紀念要達到什麼樣的標准，實現什麼樣的發展目標」?;
中層(各部門負責人)：請清晰描述本部門存在的目的，本部門需要為公司實現整體目標實現做出什麼樣的貢獻，即，「本部門的部門職責是什麼?達到什麼樣的標准?」;
基層(每個員工)：請清晰描述本崗位存在的目的和所作的各項工作的意義，即「本崗位在團隊中處於什麼位置?崗位職責包括哪些?我的工作需要達到什麼樣的標准?」
各層面對以上問題的清晰程度，是衡量基礎管理水平的重要指標。能夠清晰回答以上問題的員工越多，意味著基礎管理水平越高。
業務流程和管理流程自檢
梳理關鍵工作流程，目的是理清企業現有各項工作是如何開展的，企業是否按照管理層設想的方式在運行。例如，大宗材料的采購是路橋施工企業的最重要流程之一，是成本管理的重要節點。那麼，到底誰對大宗材料的采購負責?公司采購部和項目經理各自的職責和責任是什麼?通過流程的梳理過程，可以發現流程中牽涉到的不同部門、人員對於每件事情如何做是否存有異議，尤其是相互銜接、交叉的崗位和部門之間、上下道工序之間，對於自身和他人職責定義是否清晰和一致。
各部門對於關鍵業務流程的認知是否存在分歧、分歧的嚴重程度有多大，是衡量基礎管理水平的另一個重要指標。
解決或預防企業管理問題
在管理咨詢實踐中，通過以上工作往往會發現問題所在。企業中各層面的人對於企業發展方向、自身職責、工作流程等關鍵方面的認知的分歧程度之大，令人驚訝。很多企業或多或少存在這樣的問題：
——企業整體發展目標沒有形成書面文件，或沒有被全體員工知曉，從而起到提升員工士氣、給予員工方向感的作用;
——雖然有崗位手冊，但員工對於崗位設置的目的意義理解往往似是而非;
——同樣的崗位職責，不同的員工做起來卻履行方法各異，工作結果難以保證質量;同時好的工作方法沒有得到積累，更沒有作為企業標准傳承下來;
——崗位之間配合流程不清晰，不同部門、不同人員對於流程存在不同的看法，導致工作協調配合難，出現問題很難界定責任，很難總結經驗教訓以規避未來少犯錯誤;
——企業和員工對一些簡單基本的工作重視不夠，工作過程不穩定，以為會做或很容易做，但無法保證一個持續的完成質量，即把簡單的事持續做到不出差錯就是不簡單的道理。比如路橋施工項目中的碰頭會，是最基本也最簡單的項目管理手段，是嚴格成本管理和進度管理的基礎，但很少有項目經理能堅持下來。所以我們要在制度和手冊中將簡單的事情定出標准和規范，強制員工養成良好的工作習慣和方法;
——有的企業雖然有很多制度規則，單這些規則常常是「否定性」而不是「肯定性」的。很多企業喜歡用制度來限制員工「不能這樣做、不能那樣做」，而不是告訴員工「應該怎樣做」。實際上，制度和規則的焦點是建設和發展，規則應該是告訴並指導員工如何做好每一件事，不這樣做就要受到懲罰;僅僅告訴員工「不做什麼「，對於員工如何做好工作是沒有任何意義的;
——大多企業不相信一套共享的價值體系對企業的生存和發展是至關重要的，也就是「文化「的力量。但實際上，缺了這個價值體系，所有關於企業紀律、細節和執行的規則就沒有了達成共識的基礎，也就無法起到應有的作用。如果價值體系和制度規則體系能夠相配起來，就為企業提供了一個很好的發展框架，在這個框架內，會自然產生所有企業都夢寐以求的員工自治。
因此，基礎管理的提升過程，首先就是一個梳理做什麼、怎麼做的過程，是把企業中零散的指導工作的信息文本化、制度化的過程，是從隨意的、經驗化的工作方式向「在框架中工作」的方式轉變的過程。這樣一個過程，往往充滿著波折、阻力和痛苦。員工會本能的因害怕暴露問題而躲避，更因抵制「規范的流程所帶來的麻煩」而更傾向於維持隨意的工作和溝通方式，還會有人提出這些框架會束縛員工的主觀能動性和創造力，其實，遵守規則和發揮創造力不是矛盾的，而是在企業運營規則基礎上的創造性才是企業真正需要的。
㈡ 反映縣級以上領導幹部的電影有哪些
雨中的樹
導演：
尹力
主演：
王志飛丁柳元王成陽劉佩琦閆妮雷恪生徐海喬
看點：
主旋律社會主義責任
地區：
大陸
年代：
2012
㈢ 有什麼好的員工培訓的勵志片大家推薦下，裡面不要有愛情元素，最好是電影，先謝謝了！
前進航空公司在1983年～1995年期間換了10個總經理。管理層的頻繁轉換使得公司的政策缺乏連續性，人員流動性過高，公司表現差強人意。這種情況直到1995年孟南上任後才出現了轉機。回顧歷史，20世紀70年代末的收購使前進航空消化不良，初步陷入困境。當時，政府放鬆了對航空工業的管制，引發了一場「航空大戰」。各航空公司採用降價、乘客飛行積累獎勵等方法進行競爭。由於優勝劣汰的作用，有些風光一時的公司在競爭中衰落了。前進航空公司趁此機會收購了3家公司。1983年，前進航空公司的總經理由於和工會意見不一致，幾乎解僱了所有的員工，然後以比原來低得多的工資聘用了新員工。盡管勞動力成本降低了，但因服務質量上不去，顧客的投訴率很高，在各航空公司中「名列前茅」。於是，管理層將重點轉到提高服務質量上。然而經過一段時間的努力，顧客投訴減少了，前進卻陷入了財務困境。為了進一步降低成本，公司在1990年又裁減了600名員工。這時前進的工資總額僅占總成本的22.8%，而其他航空公司的工資總額約佔34%。低報酬使得前進的跳槽率很高，勞資關系一直很緊張。事實上，前進航空在這一階段的公司文化混亂，員工士氣不高、無安全感；管理層也面臨信任危機。而且高層管理人員鼓勵員工進行跨層越級對話，這樣，中層管理者就被排斥在溝通鏈之外，部門之間不一致的狀況也進一步得到惡化。除了上述原因，前進公司還存在人事轉換頻繁導致缺乏責任心、被前進兼並或收購的公司的員工沒有融入集體、缺乏合理的績效評估標准等問題。對於人力資源部而言，這一時期同樣是混亂的時期。部門沒有系統的記錄保持體系，工作人員把大部分的時間花費在與員工交談、尋找他們所要的信息上，只剩下不到10%的時間用於管理人力資源問題。公司認為沒有必要做績效考核，也沒有預算做培訓開發項目。在1983年～1994年間，前進在航空工業的許多重要方面，如收益、勞工關系、交通部評估名次等方面從沒有過突出的表現。變革：「前進計劃」扭戰局，「共同努力」收奇效1994年2月，孟南走馬上任，擔任了前進航空公司的CEO，他給公司帶來一種信念，即公司定能重振雄風，成為航空公司中的強有力的競爭者。上任之後孟南為公司制定了振興企業的「前進計劃」。「前進計劃」綜合考慮了前進航空面對的問題，並提出計劃的重點不僅在於提高效益方面，更應考慮到員工的工作生活質量以及他們的發展問題和滿意程度。「前進計劃」主要包括四方面內容：1.飛行取勝(FlytoWin)。「飛行取勝」是最基本的企業目標。取消一些非營利項目，同時擴展一些收益較高的航線，如遠東和拉丁美洲航線。2.為將來蓄資(FundtheFuture)。這主要是針對前進的高負債情況(當時的債務資本比是30∶1)。要求把還債與取得較優惠的貸款待遇視為首要任務。3.變可能性為現實(MakeReliabilityReality)。這是為提高服務質量而提出的，爭取在交通部的各項評分中名列前茅。前進還建立了以顧客滿意為基礎的績效評估標准。4.共同努力(WorkTogether)。這是為了改變公司過去的文化而提出的。努力塑造團隊精神，尊重每一個員工，不斷加強管理層與員工之間的溝通，給予員工合理的薪酬。在整個「前進計劃」的實施過程中，人力資源部門始終參與，並把重心放在共同努力(WorkTogether)這一戰略上，大家認為「共同努力」應包括六個工作要素：取得一致、能力、合作、忠誠、成本效率和兌現承諾。「取得一致」是指要在公司中形成一種實施「前進計劃」的氣氛：人力資源部門首先與管理人員進行會談，解釋「前進計劃」和實施該計劃的目標；為了完成這個計劃，每個部門和每個人要做哪些努力。然後管理人員再和下屬交流，確保每一個人都了解這個計劃和自己的角色。績效評估則根據「前進計劃」的實施程度來進行。前進公司過去的培訓一直以滿足公司內部需要為主，而新的戰略要求員工有滿足顧客的能力。隨著計劃的推進，人力資源部發現員工的能力不足以勝任新的環境，於是進行了一系列的能力培訓。達到公司目標的另一個關鍵點是全公司能夠齊心合力，要求在各部門、工會、管理層以及供應商之間能保持良好的合作關系。高層領導者意識到只有實行「團隊合作」才能成功。「忠誠」是六個要素中最難實現的一個，也是共同努力的基礎。許多員工由於在過去幾年中產生了對公司的不信任感和敵視的情緒，他們不相信會從這里受益。要建立員工的忠誠度首先要找到激勵員工的有效措施。前進公司過去一直重視成本控制，但也因此導致了顧客、員工和股東的不滿。「成本效率」旨在找出最有效的運營方法，而不是簡單的控製成本，有時甚至要犧牲成本來提高顧客的滿意度。「兌現承諾」指在新計劃實施以後，要讓員工體會到公司的變化將會給每個人帶來光明的未來。「前進計劃」取得了令人滿意的結果。1996年，前進公司盈利56億美元。員工面貌煥然一新，公司的缺勤率和主動離職率大大降低。同時顧客滿意度增加，在航空行業中還多次得到獎勵，甚至得到了「最佳航空公司」的稱號。實踐：員工———激勵、培訓、考核團隊———打破藩籬、協調運作在實施「前進計劃」的過程中，人力資源部門主要採取了下列措施：1.獎勵。前進公司人力資源部意識到要讓員工對整個戰略實施有信心，必須及時獎勵有優秀表現的員工，這需要高層的支持及有一定的資金為基礎。最初的獎勵為：如果前進航空公司在每月交通部的評比中能夠進入排名(在所有航空公司中)的前一半，則每一個員工能得到65美元。當員工發現公司的確在朝「前進計劃」的方向努力時，他們開始改變自己的行為以得到獎金。員工之間開始相互合作，當他們發現某些行為會影響目標的達成時，會主動提出解決的辦法。前進人力資源部接著對獎勵計劃進行了進一步的評比。如果在每月的評比中得第二或第三，每人獎勵65美元，如果得第一，則獎勵100美元；公司組織有極佳出勤率的員工參加大型慶祝晚會，兩位總裁親自出席並抽獎，獲獎的員工將得到一輛標有前進公司標記顏色的福特豪華車。另一項獎勵措施是「收益分享」———公司每年拿出收益的15%(稅前)來獎勵職工，這還包括一個非金錢獎勵———慶功會。在第一個慶功會上，每一位員工都拿到了一張支票，人力資源部重新制訂了實施細則，很快就建立起了「績效工資」系統，確保及時、公正地給員工作出評估。前進員工時隔十年之後重新得到了績效工資。2.人員。前進公司首先對高級管理層進行改組，36名高層管理者(大部分為副總裁)被21名在公司中表現優異的新的副總裁所代替。這種從上做起的改革給公司的其他部門樹立了榜樣。被裁的經理通過培訓後，被安置在公司的其他崗位上。3.培訓。前進公司過去的培訓受財務的影響很大。有錢時，就搞一些培訓；若沒錢，就去掉所有的培訓項目。實施「前進計劃」後，人力資源部門開始進行有計劃的持續培訓。培訓是圍繞著「前進計劃」設計和實施的，包括績效目標的培訓、跨職能團隊的培訓、管理技能的培訓等等。4.評估。人力資源部給所有的經理進行績效培訓，包括如何將個人績效與公司績效掛起鉤來。當所有的部門都明白了績效標準的重要性後，人力資源部協助各部門制定了現實可行的績效目標。如對銷售人員而言，績效標准就是商務飛行的銷售額。5.勞工關系。前進公司管理高層定期召開面向所有員工的大會，時間定在每月的最後一個工作日的最後兩個小時。會上，高層經理要解答員工的問題。如果不能當場解答，則必須在24小時內作出回答。每次會議都有來自世界各地的25名～150名員工參加。中層管理人員也參與會議，以免使他們成為「溝通真空」。人力資源部還幫助各部門之間建立良好的協作關系。他們開展各種培訓，努力使各部門把其他部門當作自己的內部客戶來看待。為了消除現場員工與公司辦公室員工之間的隔閡(這種隔閡由來已久，過去雙方互不配合，影響了顧客滿意度)，兩位總裁在1995年的勞動節以及以後的一些節假日中，關閉所有的辦公室，讓管理人員到前進的20多個主要機場和員工一起勞動，隔閡逐步溶解。6.信息技術。「前進計劃」使人力資源部配備了先進的智能通路系統和信息系統，提高了部門人員的工作效率，使得該部門從繁雜的行政事務中脫離出來，更著重於戰略的計劃與實施。
㈣ 公司組織看電影 看什麼電影好
你們是去電影院看還是自己用投影播？如果自己在公司組織看得話，可以選一些勵志的，想「當幸福來敲門」、「盲點/弱點」、「阿甘正傳」、」面對巨人「都是很經典的。要是公司都是狼友，可以考慮天海翼的片。
㈤ 有沒有適合中層後備幹部觀看的執行力方面的培訓視頻啊一小時左右的！急急急！
不知道電影可以么？課程的話一般都是收費的。。。。電影我推薦看下《阿甘正傳》很不錯。 其實阿甘的一生很少說很多，一直都是 做做做、服從命令。堅決執行。 他最開心的時候就是軍隊服役的日子，沒聽聽連長的命令就好了。(被培訓的人年齡區間是多少？什麼行業的？ 接受能力如何)
㈥ 推薦一些適合企業中層領導看的勵志電影，最好電影與企業有關的，謝謝
社交網路
面對巨人
華爾街
當幸福來敲門
㈦ 請問從中層幹部向高層奮斗的勵志電影有嗎
威爾史密斯的 當幸福來敲門
㈧ 有哪些關於領導力的電影適合讓管理層觀看學習呢
首席執行官
勇敢的心
安德的游戲
浪潮
卡特教練
杜拉拉升職記
中國合夥人
㈨ 團隊建設應該看什麼電影比較合適
我個人覺得團隊建設應該去看一些比較勵志的電影
我覺得團隊有的時候缺少的就是一種勵志的精神，大家都滿足於現狀，不願意去突破，不願意去進展。
我曾經是從事房地產銷售行業的工作。在銷售行業里邊兒，我們的精神就是在追逐.我們希望突破自己。
㈩ 歌頌我們優秀領導幹部的愛國主義題材電影《孔繁森》《焦裕祿》《任長霞》等有哪些共同點
一部影片，讓我幾度流淚。是感嘆、是惋惜、是悲憤，一位堅定地共產黨員用生命詮釋著什麼是奉獻，什麼是舍己為人。
面對蘭考惡劣的自然環境，許多幹部要求調離，這可以理解，誰不想有更好的工作？誰不想過衣食無憂的生活？都想！但有人把這種想法放在了人們群眾利益的後面，於是他來了，只因為那裡需要他，他便在滾滾離開的人流中逆流而上，站到了蘭考風沙滿布的荒漠上，站到了蘭考大水淹沒的田地里，也站到了蘭考所有農民的心窩里。
「這大學封門的時候，咱們當幹部的，不能坐在家裡圍著爐子喝熱茶，要心裡想著群眾，他們生活的咋樣？缺不缺吃？短不短燒？有沒有棉衣穿？過年能不能吃頓餃子？莊家和牲口都咋樣了？」作為剛到任的縣委第二書記，說出這樣的話，分明已經把自己看作蘭考所有農民中的一份子了。話說的直白而實在，難怪人們說他：「您可真不像個大官。」他確實不像個大官，親自下到牲口棚跟養殖能手學習經驗，親自冒著大雨到田裡視察水災，自己女兒一件衣服從九歲起就沒再換過……
他是一名黨員，可黨員也是人，他卻沒有意識到這一點，用自己一個人的身軀扛起整個蘭考縣農民的祈望。終於他倒下了，在他倒下的地方長出了棵棵大棗樹，長出了畝畝花生田，長出了片片泡桐林。他死了，可依舊活著，躺在蘭考深深的沙土裡，依舊注視著蘭考，滋養著蘭考。
他就這樣離開了，換來所有村民的向天一跪，一雙忙碌的腳啊終於停下。而我們的思索才剛剛起步。
反觀現實，我才發現我們缺失了太多太多。我們失去敢於吃苦的勇氣，我們失去了現人後己的精神，我們失去了勤儉節約的品格。無私奉獻、不懼艱苦、心懷他人……這樣的詞語在我們中間一點點消失，我們變得輕浮，變得嬌貴。像焦裕祿，雷鋒這樣的人離我們我們越來越遠，我們的心再也不能被感動，我們的心正在死去。
每個人，尤其我們大學生，作為祖國未來的希望，是該好好反思了。前一段時間上高級黨課，教室里的同學，有聊天的，有睡覺的，我真想讓這些同學好好看一下《焦裕祿》，我們的價值觀在被扭曲，我們是接班人，我們不能失去了本應具有的良好品質。
站在新世紀里，我們沒有必要向焦裕祿那樣吃窩頭，也沒有必要累倒在自己的崗位上，但一定不能忘記艱苦奮斗的優良作風。我們享有的任何東西還不曾凝結有我們自己的汗水，我們不必浪費，不必抱怨，不必攀比，不必高傲，我們還沒有這樣的資本。
焦裕祿還沒有離開，他正在我們中間注視著我們，就像一個父輩注視著自己的兒女，仍在言傳身教教育著我們。老一輩用汗水和鮮血鋪就了光明，就像他們影響我們一樣，我們也必將影響著後一輩人，而我們又能為後一輩留下什麼。我們要為我們的行為負責，就像焦裕祿說的那樣：「我相信，歷史會對每一個人作出公正地評價。」
是啊，歷史會對每一個人作出公正地評價。歷史的塵風起起落落，我看到一座豐碑永遠屹立！